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中国白酒已经跨入了消费升级时代。茅台、五粮液等一线高端白酒持续涨价，给二线白酒产品升级留下了足够的市场空间。中国白酒正在从追求销量向追求利润转型。二线白酒如何抓住市场机遇，提高产品线的盈利能力？产品升级有哪些步骤和方法呢？
要调结构，先升品牌
“少喝酒，喝好酒”，正日益成为消费者对白酒的新需求。除了产品质量升级外，品牌形象升级也是满足消费新需求的关键因素。
当“驰名商标”在白酒行业漫天飞舞时，当“国艺”“国花”等“国字号”遍地开花时，意味着白酒又陷入了新一轮的同质化泥潭。
以前的区域强势品牌，凭借其品牌积淀和在当地的综合实力，多年来如同诸侯割据一方，相安无事。如今白酒全国性洗牌的速度已经提升，全国性品牌正在用新的“刀法”重新划分市场领地。全国性品牌和区域强势品牌白酒要想产品结构升级，首当其冲的问题是确定自己的战略定位。只有提升了自己的品牌形象，才能提高产品的溢价能力，实现产品结构升级。
洋河蓝色经典以“中国绵柔型白酒开创者”的姿态，以独特的蓝色差异化识别系统，以中档偏高的价位，横扫大江南北，创造着中国白酒行业的“蓝色经典”。洋河崛起的原因有很多，但清晰且独特的市场定位是其成功的基础。否则，洋河也难以突破原有的低档品牌形象。
笔者认为，定位就是舍与得。中国白酒竞争异常残酷，市场不可能通吃。要什么市场，不要什么市场？品牌的核心价值聚焦在哪个点？品牌的识别系统在哪里？与众不同的核心卖点又是什么？
剑南春是老牌子，价格不算高，它因此定位为“中国白酒价值典范”，凸显其核心竞争力——性价比。龙江家园本是一款低档光瓶酒，为提升品牌形象，该品牌结合东北酒和东北人的风格，定位为爽朗型白酒。景芝依靠“中国芝麻香型创领者”的定位，全面提升了其品牌形象，带动系列产品利润和销量上涨。
差异化是体系而不是点
世界战略专家迈克尔·波特先生曾提出：“没有差异化就去死吧。”这句话糙理不糙的经典，正是对中国白酒行业的印证。在产品严重同质化的前提下，品牌差异化是必由之路，也是提升品牌形象的重要手段之一。
近年来，许多白酒企业都非常重视差异化卖点挖掘，也推出了许多不错的独特卖点，比如泰山“小窖佳酿”、古井贡“年份原浆”等。虽然他们的业绩都出现了增长，但并没有像洋河那样大幅提升。笔者认为，其原因除了传播力度不够外，再是没有形成合效差异体系。
所谓合效差异体系，是以差异化卖点为核心，形成品类和品牌量大差异面，即形成产品差异、包装差异、终端差异和VI视觉差异四大支柱（如图1）。合效差异系统与以往单一的差异化卖点不同的是，该体系以差异塑造为目的，整合企业各种资源强化自身差异，彻底与竞争对手形成鲜明对比，使核心竞争力更为明显。差异体系中的各个元素方向不一致，形不成合力，是导致很多品牌差异化效果不佳的原因。
品类创新是最有效的差异化手段，直接体现在品类名称上，简洁明了，传播速度快，个性鲜明。比如，绵柔型白酒、芝麻香型白酒、爽朗型白酒，都是采用的品类创新战略。品类创新需要借助概念，在原有垂直细分的基础上，进行水平切割，重新建立新的行业划分标准。品牌差异主要表现在独特卖点上，比如恒温洞藏、小窖佳酿、年份原浆等。
差异化不能仅仅停留在广告语和宣传上，否则会让人觉得差异点不可信，甚至引起消费者的反感。目前，白酒市场上出现了很多所谓“国字号”型品牌，而消费者并不买账，就因为缺乏支撑体系。要让消费者从产品、包装、终端和VI四大方面感受到卖点的真实。
白酒产品本身是最容易让消费者体验到的信赖，比如洋河蓝色经典的绵柔，芝麻香型独特的风格等。假设我们提出“十年洞藏”概念，而产品口感很差，那么消费者会对品牌产生怀疑。产品力是营销的原动力，也是第一营销力。如果产品本身不能支撑你提出的独特卖点，只能借助其它要素来实现了。
包装是最直接的差异载体，也是最独特的品牌识别方式。不但在包装材质、印刷工艺上要与众不同，形成自己的独特风格，还要在瓶型上形成差异。比如，小刀的刀型酒瓶，汾酒的蓝色酒壶等。二线品牌因为缺乏系统设计，许多包装是在不同时段由不同人员来完成的，往往显得杂乱无章，分散了消费者心中的品牌印象。
终端的生动化陈列和视觉VI系统要保持与核心卖点一致，才能形成最终合力。“有喜事，天地缘”、“中国缘，天地缘”是天地缘酒业一贯的卖点，而曾经有段时间，该品牌采用了与喜事无关的蓝色标准色，造成视觉上与差异体系冲突，幸好该品牌及时纠正了其视觉和终端系统。
产品也要实行计划生育
一般快消品的产品线可分为明星产品、利润产品、销量产品和阻击产品四大类（见图2）。明星产品像战斗机的机头，销量未必大，但往往价格较高，担当树立公司整体品牌形象的功能。利润产品如同战斗机的机身，是企业快速发展的核心。销量产品就跟战斗机的两翼一样，没有它企业无法正常运行。阻击产品是战术产品，关键时刻可以牺牲自己，换取整体品牌的胜利。
如果机头和机身足够强大，机翼的展开范围可以收缩，苗条型的战斗机飞行速度会更快。就像金六福、黄金酒、舍得等品牌一样，产品线“四合一”，几个单品也可以迅速创造骄人业绩。
二线白酒在当地市场，经过多年自然发展，往往有上百个品种，甚至多达数百种，有时候连酒厂的负责人都不知道自己究竟有多少个品种。产品线混乱，账自然就糊涂。哪些产品是赚钱的？赚多少？企业产品线不清晰，盈利能力自然下降，到头来赚个瞎忙活。只有理清产品结构，企业利润才会增加。
产品结构调整的目标是明星产品足够锋利，利润产品占比足够高，销量产品利润率高，而阻击产品尽量少使用。产品线如同战斗机，只有先“瘦身”才能提高战斗力。保留精锐，去掉累赘。敢于砍掉不赚钱的产品，才会轻装上阵。茅台的产品数量是五粮液的几十分之一，总销量是五粮液的几分之一；但是茅台的毛利率在91%，领先五粮液近30个点，总利润额也遥遥领先于五粮液。五粮液曾吃过“多子多穷”的亏，因此近年来努力在调整产品线结构。而许多二线品牌仍然在走“多子多穷”的老路，这是二线品牌需要特别注意的地方。
单枪模式与双核升级模式
产品结构升级的终极目标是提高产品的盈利能力。一方面要做加法，增加利润产品，提升明星产品影响力，使明星产品和销量产品尽快转成销量产品；另一方面要做减法，减少阻击产品数量和使用频次，减少销量产品的品种数量。
产品结构升级有两种模式，一是单枪模式，二是双核模式。单枪模式，就是在原有品牌基础上，推出明星产品或子品牌，单兵突破，带动所有产品销售，洋河、景芝、兰陵等大多数品牌采用的都是单枪模式。双核模式，就是重新打造一个高端新品牌，形成两个品牌共同发展的格局。比如，泸州老窖推出国窖1573，全兴特曲推出水井坊。单枪模式和双核模式各有利弊。企业采取哪种模式，要看原品牌的承载能力和基础、公司培养新品牌的能力、新品牌培养的投入产出比等多种因素。
综合以上观点，笔者认为，无论是单枪模式还是双核模式，产品升级能否成功取决于三大关键点：一是重新定位后能否提升品牌的整体档次；二是差异化体系能否取得消费者信赖；三是产品线结构能否实现利润最大化。
