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笔者对1997年以来所认识的酒类经销商的生存和发展状况进行概率调查中发现：1997年起家曾富起来过的经销商，目前95%已无法联系上，通过其它关系对这95%进行了解的综合结果是：60%已不再作酒类经销商，且经济状况也不如当年；30%虽还在作酒类销售，但却朝不保夕，似乎已是无法换回的“壮士暮年”；7%虽昔日辉煌不在，但依据多年拼打出来的经验，财务上还算稳定；只有3%在对不同酒类品牌的整合营销中，虽有起落，但从总体上仍处于令人羡慕的可持性发展的佼佼者。而2000年以后的酒类经销商，60%在起步阶段便胎死娘腹，已是提“酒”色变，30%的经销商在精打细算，省吃俭用中勉强维持生存，仅有10%有所发展，但步履艰难，已没有1997年以前经销商们的暴发和轻松。虽然如此，目前仍有大批跨行商人勇敢地加入到酒类经销商的行列。综合年份数字对比后发现，无论是1997年开始起步的，还是2000年开始起步的，两组经销商都有惊人的共性：在起步顺利的前提下，可持续增长超过四年的综合比例皆小于10%，是巧合或是市场规律？生存第一、发展第二。如果说酒类经销商连生存的能力都没有是一种悲哀的话，那么有了一段发展后却又跌入低谷必定是悲哀的痛苦！因此在保证生存的同时能够做到永远处于不败之地的可持续性发展，无疑是任何酒类经销商所追求的至高目标和境界。要成为可持续发展的经销商，首先要弄明白中国经销商的发展史！ 一、 五个阶段的经销商 第一阶段：1979年以前，中国整合市场尚未改革开放，酒类行业的市场渠道由国营糖酒公司垄断着，从省级到地级，地级到县级，垄断下的渠道只是单纯的要货和供货关系。由于酒类市场的求大于供，加上糖酒公司的渠道垄断，作为特殊经销商的国营糖酒公司，只要有货，就会有钱可赚； 第二阶段：1980——1994年，个体经销商随着整个中国市场的改革和开放速度的发展，开始逐渐觉醒并渐渐进入试探性机会销售阶段。这阶段，一部分有关系有胆识的人，只要能抛开糖酒公司与厂家直接结亲，100%挖到了第一桶金，也就是所说的暴发户； 第三阶段：1995——1997年，个体经销商在厂家心目中的地位和形象逐渐提高，这个阶段，个体经销商只要找准了名牌或敢于大刀阔斧投入广告的品牌，95%地都暴富了，5%是因为厂家目标市场的特殊性，市场没有轰起来致使该类市场的经销商没有抓到元宝。但只要不让厂家欠你的款，也会有饭吃，而且还会多少有点利润； 第四阶段：1998年——1999年，个体经销商逐渐垄断了整个酒类渠道，95%的国营糖酒公司解体，由于本阶段酒类市场的供已绝对大于求，纯广告拉动市场已逐渐失去作用。个体经销商和众多厂家一样在困惑和迷茫中互相寻找。随着纯广告营销阶段的结束和整合营销的快速到来，惟有找准了适合于经销商所在市场的强势酒类品牌，才有规模利润发财的机会，否则不是陷入被骗的泥潭，就是由于整合营销手段不到位或选错了品牌而苦苦挣扎，甚至夭折死亡； 第五阶段：2000年——2003年，经销商逐渐清醒和反思阶段。面对别人的经验和教训，针对自身的创伤和困惑，终于从挣扎中开始思索和行动：我怎样才能有利润和发展？选什么品牌能给我带来好运？面对一年喝倒一个品牌的现实我怎样才能作到可持续性发展？经销商要想生存和发展，就必须学会整合自我资源和市场资源，于是学习型的经销商时代逐渐到来。成为可持续性发展经销商的第二步就是—— 二、 经营策略定位 纵然是“一两拨千斤”，你也要异清楚你拥有的真的达到了一两。战国时期法家代表韩非子道出了发财三步曲的真谛：第一步，无财作力。没有财力的时候，要靠出卖自己的劳动力维持生存或积累。对于酒类经销商来说，这个阶段你可能要定位为踏踏实实地为其它经销商分销产品了。第二步：少有斗志。有了一定的资本或经验，就要多动脑筋，非“一两能拔千斤”莫做，处于这个阶段的酒类经销商可能要以少许的资金全权代理某一积极攻占你所在目标市场的品牌为上策；第三步，既饶争时。有了充足的资金和相应的资源，就要居高临时，争作目标范围内的控制者，处于这个阶段的经销商就要采用代理一流的品牌，作一流的市场，采用一流的手段，获得一流的业绩和利益的雄鹰策略。要作到经营策略定位的正确，就必须从以下两点着手： A、资源盘点：你此时有多少资金，在多大范围内控制着多少渠道资源，你的队伍能打多大的仗，你目前代理的品牌在你的年度绩效中是怎样分布的，你能调动哪些资源，假如出现意外，你现有的以上资源还能有效地存续多强和多久； B、经营方式的定位：不外乎两种：品牌营销和流通营销。就目前中国酒类区域市场而言，所谓品牌营销就是能与厂家联手共同全力以赴地开发共同的目标产品市场，按照市场推广规律，必须进入指定消费前三名。在达到这个目标前可能是赔本的，但你愿意且乐于这样的经营方式，风险与美誉共存；所谓流通营销，就是不愿意冒险，在100%安全的前提下，哪个产品能卖就卖哪个产品，不过大多为低档产品。惟有定位好自己的经营方式，才能找到与自己志同道合的合作伙伴——厂家。经营策略定位准确，下一步就是—— 三、选准品牌：所谓选准就是选对那些不仅适合于你的经营方式而且适合于你的目标市场的品牌及其产品，要作到这一点，就要对国内目前的酒类品牌进行归类。 A、稳健垄断型名牌：连续五年以上在行业中排行一、二、三名的品牌。白酒如茅台、五粮液、剑南春；啤酒如青岛、燕京、珠江；葡萄酒如长城、张裕、王朝。这类品牌的区域总代理，只要不违背该品牌的整合个性区域化运作，一般是不会赔钱的。关键不是你愿不愿意作该类品牌的区域总代理，而是厂家允不允许你作其总代理。 B平稳型名牌：在前三名之后，发展缓慢，但业绩平稳。如白酒的泸州老窖和山西的汾酒，能作这类品牌区域的总代理，只要你不急不噪，适度扩充并稳定目标消费群体的渠道，你的日子过得也会比较舒服； C、衰势名牌：曾经红火过，有着无人不知的知名度，但市场萎缩，振兴乏力的品牌。如白酒的西风、古井贡、沱牌大曲等。这类品牌企业市场萎缩，但仍有较强的内在力。整合市场虽萎缩，但仍有部分市场或产品处于强势状态。如果你选这类品牌作为区域总代理，重要的是要弄清其品牌在你的市场上处于什么样的历史时期、是老产品或是升级产品、或是品牌再造产品，依据市场竞争环境，对比分析市场绩效与财务绩效的可行性； D、流行型品牌：通过单一的广告轰炸也好，大公关、大广告、大网点、大整合的新营销手段也好，不管怎么说能在中国大地上五年内年销量在行业中档价位产品中位居前三名的品牌。这类品牌的可持续性增长不会超过5年，但在最鼎盛的一年，能达到行业中同档价位产品总销量排行的前三名。白酒如二十世纪末的孔府家、秦池，本世纪初的金六福和浏阳河。如果你在这类品牌的导入期有幸作了区域总代理，在能够坚持四年之合作并合理支付你的相关资源的话，单靠这一招也足够你骄傲的了。关键是在其产品的衰退期你作没作战略调整，否则你的企业会很快衰落。 E、名誉型市场弱势品牌：雷声大、雨点稀，只会狂轰滥炸，作秀炒作，却不会以终端为核心展开整合营销的配合。这类品牌的泡沫飞舞期一般不超过一年，如近两年白酒类的贵府酒，某影视大鳄炒作的赤水河酒。你如果被表面现象所迷惑，一激动将规模款打到了这类品牌的账户上，虽然产品入了你的仓库，但80%的结局是仓库大转移，后悔来不及； F、飞蛾扑火型品牌：目前的酒类市场，到处流窜着这类品牌的身影，他们自以为有了好名字，产自好地方，找到一位愿意直接把款打到其财务上，然后跟进一些小礼品、小广告、小促销就能打败对手，他们忽略了自我资源与市场资源的对接，忽略了科学的布阵，他们惟客户而客户，整合营销策略模糊，急于产品变现。如果你选了这样的品牌作总代理，除非是流通型的低价优势产品，否则结局必定是赔了夫人又折兵。 G、地方型名牌：这类品牌有一定规模的销售额，但往往是区域性军阀——区域性名牌。他们在某少数特定的区域形成绝对优势，在其它地方却很少为人知。如年销售额超过1亿元的山东的泰山特曲、青岛的琅岈台。如果你是其它省份的经销商，因为其可喜的成绩而感动，选择了这样的品牌作总代理也未尚不可，但要看这类企业能否将你的市场作为品牌市场来定位。如果从战略布局上不能将你的市场定位为品牌市场，你真愿意销的话，不访将之作为利润型游击产品，起码这类品牌财务稳定讲信誉、质量稳定。 定位准了自己的经营策略，也分析透了不同类型的品牌类别，那么怎样整合各类资源才能稳、准、狠、快地抓住成功的咽喉呐？ 四、归核制胜 核，指原子核、核能、核武器等。无论是工业能量或是战争武器，迄今为止，地球上还没有什么超过核威力的东西出现。核是当今世界最政治化最敏感性的武器。以核制胜和控制核扩散是一个全球性的战争营销话题。将“归核制胜”用在酒类经销商的可持续性营销策略中，也就是80：20原理的巧妙使用。将80%的资源和精力用在20%的核心竞争力上，从而形成绝对优势制高权，创造出80%的绩效，在余下的资源和精力上进行纵深发展、整合延伸和覆盖，进而达到100%的整合成功。 A、找准核心厂家：通过对你所辖市场的定性定量调查，找出适合于你拥有渠道资源推广的产品价格层面，找出哪一类产品适合于该市场。假如要作总代理你就要看目标类品牌中哪一个能成为综合指定消费前三名，如果成为前三名是可行的，那么你也就找到了核心厂家。切记，如果展开整合营销攻势，不能进入前三名的品牌都是赔钱的。核心品牌威慑力依次为：第一名、第二名、第三名； B、核心厂家对你所辖市场的定位：你选准了核心厂家只是你的单相意愿，关键要看你与厂家沟通后厂家是否将你的市场作为其核心市场，就是整合推进的品牌市场而非游击市场； C、定位核心产品：并不是核心厂家的所有产品都是适合你的市场的重点产品。核心产品一般不超过三个，分别为形象产品（如金六福五星）、主导产品（如金六福三星）、规模产品（如金六福的一星）； D、提前沟通并解决厂商双赢的核心矛盾； E、抓准抓稳核心渠道的推广：中高档酒类产品导入期必须由终端消费渠道餐饮店拉动。简单地说：导入期抓餐饮，进入前三名并稳健地进入成长期方可跟进商超，成熟前期跟进批零。然而归核制胜并不是一成不变的，核心在可持续的发展中也会发生变化的，要作到永远归核制胜下的可持续性发展，就要动态地对待和调整“归核制胜”的方向以达到精确； 五、动态对待核心厂家及产品 几年前的核心厂家现在可能由于其人事的变动、产品政策的变化、产品生命周期的规律性衰落等原因导致此时已不是该市场的核心，并且已成为你可持续性发展的桎梏，怎么办？这就要求你从整合的角度分析和掌握你战略合作伙伴的动态，该调整时就调整。因为双方合作的初衷和永恒的目标是可持续性发展，调整合作核心，在人文上可能有些难为情，但在商业上却是正常的。至于在什么时候怎么把握尺度，我想所显示的应该是经销商的胆商、情商和智商的整合能力了。其实所谓的可持续性发展，就是一段与另一段有机的整合和相连。
