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在某种程度上，产品的品牌定位代表着企业的战略定位、产品的市场定位，体现了目标消费群的覆盖范围，从一定意义上展现了企业的营销模式。
在计划经济时期和市场竞争不充分的时期，企业更注重的是产品质量本身，品牌建设并没有引起企业的足够重视。 当时，企业的通用做法就是在一个品牌下，涵盖高档、中档、低档不同层次的产品，只是通过产品之间的价位差别，体现不同消费者的需求阶梯。当然，这一策略，在市场竞争不充分的阶段，具有一定的市场效用。 毋庸置疑，如今，随着酒类行业竞争的加剧和消费需求的多元化、个性化，酒企如果依旧通过树立一个品牌来攻“市场”的话，消费者不会买账了。 随着消费心理的变化和消费选择的多渠道，满足不同消费群体更多层面上的“精神畅享”，成为酒类企业绞尽脑汁为之谋划的“一大利器”。于是，产品定位、市场细分、品牌定位等理论，便在酒行业大行其道，同时也指引很多企业走出困境。 近几年，很多以运作中低端产品为主的酒类生产企业，受货币贬值和原材料价格不断上涨等因素的影响，一味地奉行低价、多销战略，已经无法满足企业更高发展的需要。 于是，不少这一梯队的企业试图通过产品升级的方式来带动原有品牌的升级。 但是，除非在新开拓的市场，假如在企业原有的市场区域，仅靠产品升级的方式很难达到品牌升级的效果。一个品牌一旦在消费者心目中定了位以后，要想改变消费者的认知，不仅代价巨大，而且收效甚微。 因而，不少企业开始走多品牌运作之路，通过市场细分、目标定位后，确立不同的品牌，奉行多品牌运作的战略。在核心战略的指引下对不同的产品进行战略组合，满足不同的消费需求，而践行多品牌战略，也使一些企业的难题迎刃而解。 实行多品牌运作需明确目标 尽管很多酒类生产企业已经明确，要实现企业更高发展和产品升级，需通过多品牌之路来实现。但是，不少酒企对如何进行多品牌运作却不得章法，盲目地践行所谓的创新后，不但企业本身的问题没有解决，反而引发了诸如人员动荡、财务状况恶化、经销商反目等，甚至到了破产倒闭的边缘。 事实上，并不是所有的企业都适合多品牌运作，或者说，很多企业试图满足更多消费者需求的出发点，已经犯了方向性的战略错误。 实施多品牌战略易出的问题 主次不分 酒类企业实施多品牌，易使企业陷入品牌不聚焦、资源分散的尴尬境地。多品牌产品的推出，需要企业进行大量的前置性资源投入。毕竟一个企业的资源是有限的，过多品牌的推出，如果运作不到位、操控不全面，难免出现“利益均沾”的状况。多品牌战略并非不分主次地盲目求多、图全，而是要采取“厚此薄彼”的战略，明晰主打产品、分清市场形势。 笔者曾给某白酒企业做咨询服务时，发现该企业请过专家“把脉”，十分清楚实施多品牌战略的必要性。但是，笔者通过对企业的运营情况分析后，却发现尽管其实施了多品牌战略，在整体上产品销量得以增长，但财务状况却急剧恶化。 究其根本原因，发现一些子品牌的销售虽然贡献了一定的销量，却难抵前期的宣传投入费用；另外，一些低端品牌的推出，一定程度上稀释了主品牌的形象，造成财务混乱、销售人员士气低落。 方向不对路 如果酒类企业旗下的子品牌定位模糊、产品线交替覆盖，就会导致消费者在选择时摸不着头脑；从严格意义上说，品牌一定要有目标消费群体进行对应，然后开发相应的产品组合。很多酒企不同品牌旗下的产品却严重雷同，价格带重复，这就难以在消费者中建立清晰的产品认知，导致产品销量下滑。 有的企业成功开发一个新品后，并未确立新品的核心消费主张，即刻将该品在企业的不同品牌下进行延伸，单单通过价格差、容量多少等来进行简单区隔，其结果必然是稀释掉该产品的潜力，丢失原来的忠实消费者。 某白酒企业，新推出了一个品牌，销售情况比较好。为占有更大的市场份额，继而推出了另一新品牌。但是，两个新品牌下的产品与老品牌下的产品价格体系重叠，销售人员在销售的过程中就犯了难，是该继续扩大老品牌的销量，还是去推广新品牌？ 结果的局面就是，老品牌的销量出现下滑，但是新品牌的销量却没有提上去。 买断品牌冲击主品牌 企业通过品牌买断产生大量副品牌，大量副品牌的信息会过度强化消费者对品牌的认知。 如五粮液集团通过品牌买断由高端产品市场进入中低端产品市场，所产生的过多的中低档副品牌产品的信息，也必然从各个渠道对消费者形成冲击。而其主品牌在消费者心目中的原有的位置，也必然由于与中低档产品品牌的联系而由高端向中低端移动，从而影响消费者对五粮液品牌的整体认知。 还有一些区域性的酒企为了快速回笼资金，尽可能地提高市场占有率，吸引许多投资方共同运作买断品牌，这对短期内充实企业现金流、提升产品的市场占有率起到了一定作用，但是很多企业却在管理上不得法，造成品牌美誉度的下降和市场管理的失控。 问题的根本原因在于开发商开发品牌的主要目的在于快速地赚钱，甚至会急功近利，而根本不去关心企业的长远利益和品牌的持续经营。 目前，企业和品牌买断商的基本合作模式是，企业只提供酒水和生产，其他均都由买断商来做。买断商为了尽可能地盈利，就会要企业质量差一点的酒水，并尽可能地卖高价，甚至有的买断商在产品设计和包装上去模仿企业的主导品牌以混淆视听，造成消费者产生主导品牌产品质低价高的印象。 笔者曾遇到，某公司开发买断品牌很多，企业为了适应未来发展的需要，推出了自己的高端品牌，但是在运作过程中，却发现问题很多，销量不错的品牌，其市场买断品牌会快速跟进，直接冲击销量。 另外，在买断品牌运作好的市场，该企业的高端品牌销售也遇到了很大阻力，因为买断品牌的产品价格体系和自己的品牌产品价格体系差不多，消费者拒绝该企业的高端品牌的一个重要理由就是酒的质量不行，因为买断商用的是该企业的低端酒水却卖的是高价钱。 一些企业沿袭原有思路和模式来运作多品牌，比如用原来的运作低端酒的思路来运作定位高端的品牌产品，就会出现极大的问题。因为低端产品的主要销售渠道是大流通，而高端产品再靠运作大流通的模式会使企业陷入造成低效率、费用高、效益差的误区。 组织构架体系没有调整或者设置得不科学，原有的体系来支撑所有品牌的运作，难免出现小马拉大车的局面；多品牌战略的实施，需要企业根据品牌情况对组织构架体系进行重新的设置和调整，比如根据品牌的不同定位设立不同的销售部门，其他策划部门及服务部门也要相应的调整。 一般而言，企业开发新品牌是为了推出相对高端的产品或满足产品升级的需要，而产品一旦达到一定高度，就需要与之适应的营销团队进行操盘运作。比如用原来运作低端酒的销售人员来运作高端酒，显然是不匹配的。 另外，还需对经销商体系进行大的调整。如果新品牌的招商还是以老经销商体系为主，会导致经销商的运作能力、资源条件、思维模式、专业度无法与新品牌的定位相匹配。 如何有效实施多品牌运作 酒企不要贪大求全，企业要明白即使自己的资源充足，也不要妄图能够满足所有消费者的所有需求。 即使实现多品牌运作，这些品牌所针对的目标消费群也要相对聚焦，也就是确定几个层面的消费群进行多品牌运作就可以了，同时要明确不同品牌之间定位和资源配置方向，形成主导品牌和辅助品牌，并以此确定资源投放重点；有的酒企经过详细的“品牌体检”后，确定了不同的品牌定位和资源投入方向，淘汰了“先天发育不良”的品牌。 企业的资源实现了聚焦，主导品牌由于资源供给较足，销量上升很快，并同时带动了其他品牌产品的销售，企业的现金流和盈利能力得到大幅提升。 设置良好的品牌体系 在酒企的多品牌体系设置中，一般的做法是原有的品牌和产品继续保持，企业开发完全与老品牌没有任何关联的新品牌，这种情况一般适合于企业开发高端产品或开发低端产品时使用，需要企业有极强的实力和资源配置能力，需要为打造全新品牌重新投入资源；因为原有的品牌资源无法借力，该运作模式比较适合实力较强的企业。 另外，企业可以用一个主品牌，然后在主品牌下规划系列副品牌，通过不同的副品牌来针对不同消费群进行定位，这种办法一般适用于中小酒类企业，这种做法的好处就是不同品牌之间可以实现借力。 但是，如果原有主品牌的定位低端，用它来做主品牌开发高端副品牌，容易遭到高端消费者的抵制，也难以取得理想的业绩。 为了满足品牌升级和企业升级的需要，企业就要主动放弃主品牌下过于低端的产品和品牌，避免低端的产品和品牌对企业新开发的中高端副品牌造成不利影响。 在国内高端白酒品牌市场上，水井坊、国窖1573等品牌由于定位于高端品牌，为了不致企业原来的中低端品牌形象对高端品牌推广造成影响，这些品牌都是独立存在并进行运作的，现在运作得都较好。 品牌定位清晰明确 各品牌所覆盖的产品价格带不可重叠过多，且品牌定位一定要清晰，除了两个品牌产品的“结合部”，在酒类企业中难免会出现品牌价格带重叠的现象。但是，前提是产品定位或包装有显著的差异才可以。 比如一个品牌完全用的是盒装，另一个品牌用的是光瓶；某酒企近几年发展速度较快，其品牌规划和定位是成功的一个很重要的原因。超高端品牌价格从3000元/瓶起，中高端品牌产品价格覆盖200多元/瓶—1000元/瓶，中端品牌产品价格覆盖50多元/瓶—100多元/瓶，这样的价位区隔使之其与消费者沟通时就非常清晰，消费者也会根据自己的消费能力去选择相应的品牌产品。 强化买断品牌管理 加强对开发买断品牌的管理，阻止与主导品牌或与主导副品牌在名字、标识和外在包装形象上相似的买断品牌的开发，还要对买断品牌的销售价格做出一定的区间控制。 另外，还要针对不同品牌设立相应的销售部门来负责，条件成熟的，可以设立品牌事业部来对不同品牌进行管理和运作，负责策划的部门也要设立针对不同的品牌产品经理进行对口服务；针对不同的品牌进行的适合的模式和政策支持运作保障；某地方酒企从实施多品牌战略以来，就对企业原有的组织构架体系进行相应调整，中高端品牌和高端品牌产品有一个销售部来负责，中低端品牌产品由另一个销售部来负责，清晰的组织构架定位确保了不同定位的品牌产品能够按照相应的模式和规律来操作，因此企业的发展速度也非常迅速。 销售团队和经销商团队，要结合不同品牌的定位，在进行评估后确定是否引入新的团队和重新确定不同品牌的经销商标准和招商思路。 某酒企自从推出自己的高端品牌后，不但重新成立了新的销售部门，而且新的部门人员全部从社会上招聘熟悉高端酒水运作的人员组成。 原有经销商中低端酒的经销商不准经销商高端品牌，而寻找那些有高端人脉的经销商组成自己的经销商团队，经过一系列的调整，该企业的高端品牌快速在市场上打开了局面。
