来源：全球品牌网
白酒产业在经历了一轮又一轮的大浪淘沙、群雄逐鹿之后，一线名酒(名酒专题：http://www.globrand.com/special/famous-wine/)凭借稀有资源与品牌合力，日益走向产区集群化、品牌集中化，形成了比较稳定的优势板块与产业阵营。而跑马圈地、攻城略地，惯于在运动中决胜市场的二线名酒，在局部或区域市场功成名就之后，依然面临品牌被挤压、市场被蚕食、竞争疲于应付、业绩时好时坏等诸多问题，没有形成系统化、战略化的企业核心竞争力。尤其是触摸到自身发展的天花板之后，多数企业感到市场掌控力衰减，甚至力不从心、无所适从、茫然若失。如何摆脱这种敌进我退、波动起伏、穷于应对的不稳定状态，实现超越自我、重构竞争优势、打造企业发展健康态，是分布全国各地二线名酒的破局之惑。
人到中年脾性好，酒到成名血气雄。按理说，从市场的铁骑中左右奔突杀伐出来的二线名酒，一战成名、再战成侯者，更善于物竞天择、审时度势，争可争之地，王本土之王。从另一个角度看，二线名酒实际上就是区域品牌中深谙搏杀之道的虎狼之师，它们身上具有区域品牌非常明显的烙印与发展基因，只要有一点市场商机或可能，破釜沉舟、背水一战、绝地狙击，往往是其豪气干云的经典战例。可为什么这些精英中的精英，割据一方之后，往往会陷入“闯王进京”式的尴尬与危机？是品牌基因发生变异？还是组织结构老化，抑或团队缺失了驱动企业战车的动力? 来自市场一线的智囊讲述，将向你呈现二线白酒品牌在发展之路上遭遇的种种困顿和纠结，或许可以藉此探究二名酒的“发展之迷”…… 品牌升级——区域品牌全国化的那些“坎” 讲述：某二线品牌营销总经理 我曾经所在的公司，在当地还算是很有竞争力的，可是销售额一过十亿之后，问题就不那么简单了。公司要想按照规划发展，就得看数字说话，而要数字就得打天下，就必须走出去要市场。南下广州，东进上海，但是接二连三的市场开发，这边起来那边趴下，形成不了扎实的盘子，投入产出越来越不靠谱，似乎市场就是一个填不满的无底洞。同样的产品，无法收到一样的效果，时间一久，与董事长产生了隔阂，人也皮了，不得已才终止合作自创公司。 二线名酒要想实现根据地向外扩张，首先必须解决品牌与产品的升级问题。很多走出去的二线品牌之所以大多久攻无得，丢兵弃车，重新返回自己的大本营，高筑城墙，休养生息，才会缓过劲来。最大的症结就是没有解决好品牌与产品双升级，用同一思路打不同的市场，无视现实市场多样性的规律与特点，自然难以找到契合市场需要的根本。产品不适应外地消费习惯，品牌感动不了消费受众，消费者不买单，就只有自己补贴了。 一个产品，或者一个品牌，不是放之四海而皆准的“非常道”。动态的市场，差异的需求，促使企业品牌或产品必须延伸张力，同与不同的融合过程，把品牌或产品与市场需求磨合相一致，为当地消费者所接受，方能达到产品本身、品牌本身应有的诉求功用与交换价值。产品与品牌老化，无法满足新市场的需要，用固有的思路开发新地盘，必然遭遇战略迷失、战术失效的窘境。 曾经在南京市场所向披靡的“口子窖”，就是因为品牌升级慢，产品老化，无法抗衡竞品朝气勃发的优势，逐渐失去消费者的支撑，销量一路下滑。而模式固有的“盘中盘”，在强势竞争对手的狙击下，高昂的酒楼终端投入，不但没变为手里的竞争利器，反而成了欲卸不能的沉重包袱。乏善可陈的销售，水涨船高的投入，市场背不起，企业拖不起。思路变与不变，到这个时候，都成了两难。 兵败如山倒，品牌也一样。品牌一旦发生问题，影响的不仅仅是你一厢情愿放弃的某一个或几个市场。企业品牌的衰减，有如人体心脏的衰竭，这才是企业最为忧虑与恐惧的关键所在——一线品牌一旦失误，丢掉的会是局部市场；二线品牌一旦失误，说不定就是灭顶之灾。 从市场现实中的竞争角度来看，一个二线品牌进入全国市场时，总是会面临下列市场情况之一种： 唯我独有——全国还没有与之相抗衡的同类产品，竞争优势深厚，领导地位难以撼动，这样的一般是大品牌、大市场、大战略； 一枝独秀——在众多业绩平平的品牌中，一马当先从市场斜刺里杀出，业绩在业界具有共识性评价，其市场领先优势与市场引领者色彩明显； 多足鼎立——同一市场上数个品牌并存，彼此市场份额相差不大，品牌各自具有看家本领，产品竞争处于胶着、相持阶段； 群雄割据——全国各地市场充斥着具有极强地域特色的区域品牌，各占山头，还没有全国性品牌出面整合； 各领风骚——市场包容性强，进入门槛低，消费者接受新品程度相对容易，但是市场易主如流水，被攻击容易，稳定性弱。 这些各自不同的市场状况，构成了包罗万象的市场复杂性，一个企业或品牌想要突破现有的区域限制，切入远离本土的市场，梦想从区域向全国扩张，就必须先从乱象纷呈的市场中，找出规律性的主体，理清模糊性的附属，从而采取不同的应对机制，解决产品、品牌、资金、人才网络等众多协同问题，尤其在产品方面，必须拥有创新性的产品品类及丰富的产品线，在市场共性与个性差异之中找准各地客户的现实需求，进行针对性的设计和市场推广。 因此，二线品牌在进军全国市场时，企业需要具备大量的市场调查、超强的市场判断能力以及组织管理构架。如果企业缺乏对目标市场精耕细作的研究，对市场变化的动向没有正确的把握和判断，再专业的营销策略，其产品销售也会陷入泥潭，从区域品牌走向全国化的道路，将会变得崎岖难行。 规模扩大——单兵作战向集约化转变 讲述：某二线名酒的营销总监 我的位子一直做不上去，也许是碰到自己的天花板了。在某个市场开发产品，从来没有怯过场，企业最初的发展还是可控的，市场预期也还算满意。随着品牌一多，单个市场反而经常被自己的产品绊手绊脚，价格越做越乱。上面的头头天天逼着要报告，可我们的业绩总在那个数字左右徘徊，有时还下滑得厉害，弄得每天只要一听说开会，我就头大了。 二线白酒品牌在一定程度上的做强之后，做大就成了公司发展的头等大事。内因思变也好，外力推动也罢，总之，升级到二线名酒之后，向前看，向上占，已经是身不由己的企业走向。就好比一个名人，再度回复平民常态，比向上攀登更难。而要扩大既有规模，小调整是看不上了，大手笔的投入却又往往成了风险极高的赌注。正是由于市场具有多种不可预见的“暗坑”，做大，也成了二线白酒品牌欲上不得的焦虑与欲罢不能的隐痛。 规模扩大，除了资金的有效支撑，改变二线品牌单兵作战向集约化协同的市场策略，是对抗竞争品牌的有效手段。单一市场的成功，所花代价相对高昂，又容易招致竞品的通路拦截与单店绞杀，市场的稳固性没有足够的保障。杀伐一年半载，守不住一个季度，伤财费力得不偿失不说，还浪费了企业发展壮大无法购买的时间。 集约化协同作战的最大好处，可以把自己的竞争优势，按照市场的实际状况，实施最为有效最为适合的应对策略，在遭遇竞品的市场截杀之时，可以在不同的市场，及时寻找对方弱点实施反击，迫使对手放慢或放弃挤压与生吞，把市场风险最大化降至最低。 同时，一旦形成集约化的运作模式，对手的打击面大，力度自然分散减弱，而自身品牌的抗风险能力却会大大提高。对于进击其他市场，可以佐资的砝码逐渐加大，入市阻力会相应减弱。集约化运作的指导思想，应以全局性的利益与目标为决策先行，在特定的市场环境下，可以用局部的损失，来换取全局的利益。运动也好，守阵也罢，必须用全局观念来考量每一个局部市场的企业行为。牵制对手，烘托品牌，都需要付出一定的代价。市场，永远是狼性的。 而要实现单兵作战向集约化协同的转变，就要求企业决策层有全国一盘棋的胸襟，大范围地统筹企业资源、整合市场优势、驾驭品牌影响力，从而创新业态体系。从资源投入的角度来看，二线白酒企业要实施破局之变，资源投入必须与新的目标匹配，要求企业必须结合自身资源的实际情况与承受能力，做出与突围进度相匹配的资源支持，在可能性中把握必胜的市场因素。二线名酒在实施战略转变的过程中，是否能够顺利完成战略过渡，让自身品牌与市场获得突围成功，不是取决于绝对量的资源拥有和绝对量的投入，而是看匹配性是否科学适度。 “伊力特”能够长线构建浙江核心市场，品牌借助“商源”优势茁壮成长，就是其领导层具有全国一盘棋的战略意识，跳出新疆，遥相呼应，实现了“经济效益实际化，品牌效益最大化”的阶段性企业战略构想；“今世缘”能够规避“洋河”强势的市场挤压，在逆境之下实现了超常速度的发展，同样是企业战略性规划的板块市场联动发力的结果。单一市场的死耗硬顶，是二线品牌企业目前还打不起的消耗战。善于生存，巧于规避，才是二线名酒品牌抢时间发展壮大的“非常道”。 随着白酒市场理性化、品牌化、规模化、集约化趋势的发展，依托于品牌与地盘建立的企业核心竞争优势，将会体现在产品或品牌互相呼应、互不冲突、优势共生、资源共享的综合能力之中；“重产品、重品牌、重协同、重服务”的企业战略，会落地到“数量式营销向质量式营销”的转变之上。 因此，如何科学规划企业自身的发展蓝图，理性构建适合企业实际的发展模式，正视自己的优劣态势，发挥以点带面、点面结合、分合有序、进退有度的集约化运营，是改变二线品牌容易遭遇对手制约的可行之道。 大脑升级——战略理念与现实探索 讲述：某二线名酒董事长 我的企业是在本土成长起来的，人缘地缘都不错，发展还算顺当，但是一旦要把战线拉长，下面的人包括我自己，对有的市场硬是没办法。广告追加，人员追加，终端追加，甚至产品压价，再怎么烧钱也做不好。企业只能不断在家门口绕圈子，无法实现做大做强的梦想，这样的胶着状态很苦恼。 市场突破、品牌突破、理念突破、领导突破，是二线名酒企业实现脱胎换骨的“四破原则”。而“四破”之中，领导突破是先中之先、重中之重。 酒类行业有一个很有意思的现象，很多白酒二线品牌企业的发家史，都不是靠常规性的企业发展，而是基于各种各样的行业机会与社会资源起来的。这种独特的偶然性，恰恰成就了现实性的成功之例。 而恰恰又是这个偶然性的成功所在，因为白酒行业古朴，入行门槛低，又多分布在欠发达的农村区域，从业人员文化程度普遍不高，无论行业素质还是个人视野，都处于较低状态。因此管理层的理念，在企业发展到一定规模之后，容易造成滞后与脱节等问题，制约了企业的可持续发展速度。这是行业共识性的认知。 提升二线名酒的企业与品牌形象，由“暴发户式”壮大向贵族化优雅发展，给企业领导的大脑升级，让企业的战略理念与现实探索具有全局观、科学观及历史发展观的认知和视界，顺势而为，逆势而变，造势而动，抢占行业制高点，是二线名酒克服初期发展的粗犷性和局限性的捷径。 白酒行业从口碑为上，到广告、渠道、终端、概念为王，直到今天的品质为尊，经历了自然发展、竞技发展、又回归朴实的发展历程。这种由喧嚣到沉静的转换，说明了企业的发展不是靠一招一式一时的成功，而是回归行业本质的综合力量的对比性优化。企业领导的认知程度，决定着企业的发展能力。只有善于思考，善于用事的带头人，才能在变幻莫测的市场风云中发现企业机会。 “今世缘”副总经理倪从春在与记者沟通中说，未来企业的发展，重在人才的竞争。而白酒企业多在偏远农村，高管级的人才往往不愿意长期留在企业发展，在一定程度上就制约了企业的人才战略。企业发展遭遇瓶颈，就要从长远的发展规划出发，依托外延性市场搭建平台，打造自己的人才培养基地，才能缓解高端人才流失的弊端。同时，可以摆脱过分依赖地方政府的色彩，减少因为从属关系带来的关联性人事安插，实现独立意义上的企业自主，让企业规范健康发展。 作为企业的“带头大哥”，自身的修炼尤为重要。善于规划不是挥刀自宫的逼，不是“坐地日行八万里”的不着边际，而是要摸着石头过河，要想得到、看得见、摸得着的可行之行、可得之得。企业不是慈善家，获取市场收益是它的使命；企业不是仪仗队，务实管用是它的原则。 提高企业战略视野，构建板块经济意识与优势，是提升企业形象，增强品牌竞争力的理智抉择。对于二线白酒企业而言，要占有绝对的市场规模，必须具备一定规模的市场数量，才能构建自己的板块经济市场。理性务实的区域市场规划，只有通过对整体市场的考量，才能确定行动的步骤与路径。用一盘棋的理念，围绕需要进入的目标市场做出开发方案，然后依据营销策略组合逐步实施。 市场是动态的，流水的品牌不动的城，如何突破“单点成功”，放大绩效，向“围棋式”的协同作战发展，是二名酒亟待解决的战略与战术要害。很多二线白酒企业，尽管也能建立起覆盖全国的市场，但由于缺少市场战略和规划，在全国建立的依然是一个又一个的单个市场，在遭受冲击和打击之时，区域市场之间、市场与市场之间相互独立，不能形成区域之间、市场之间的保护，最终肯定难以逃脱被单个击破、整体消亡的命运。 打江山与守江山，是伴随二线品牌发展壮大全过程中的“拉锯战”。大部分二线白酒企业，通过跑马圈地也能开发出来全国性市场，但要保障市场群的持续稳定发展，却是众多二线品牌无法逾越的鸿沟。现实中许多二线白酒企业在大规模市场扩张之后，往往又在一夜之间丢城失地努力归零。要规避这种大突击与大失守的资源浪费和无功性消耗，减少企业在关键时刻“掉链子”的尴尬，打造自身可以安枕栖息的板块经济市场，凸显企业的有效竞争，提高企业的盈利能力，将是未来营销战中众心所向的基准坐标。 谨防奢侈品价格策略的沼泽地 讲述：某二线品牌市场总监 我与公司总经理的矛盾所在，起源于对公司开发高端品牌的认识分歧。实际上，不是我不愿意产品升级，也不是我不看重企业的品牌形象，而是从产品与市场衔接的特性来衡量开发新品的利弊。同时，直接导致我投反对票的是，一旦开发高端新品，价格不适合现有品牌的承载力，市场认知度不够，消费者接受度不够，盲目开发的高端产品，再大的投入，也容易把市场做成“夹生饭”。而市场一旦出现这样的状况，对整个品牌的市场反引力会十分明显，导致企业其它产品连带不走量并不是没有先例。如当初的“舍得”之于“沱牌”，并没有给沱牌集团整体带来实质性的竞争优势。应该说“舍得”本身形象做得不错，有文化有品位，但是销售为什么不上量？就是因为“沱牌”在消费者心目中固有的认知难以改变，觉得花那么多钱，还不如买一瓶别的品牌更有面子。我的工作考核是要看实际业绩吃饭的，脱离公司实际，不利于整体利益发展的所谓高端，即使闹掰了我也会坚持，离职也在所不惜。 有专家说，白酒涨价是由于经济发展、消费提升、社会财富集中所致，笔者认为更核心的因素，是由于企业自身发展需要不断进行产品升级的必然结果。这种持续不断的渐进式变革，是企业与生俱来的常态，没有这个常态相随，企业将会停滞不前无所作为。经济发展有自然进步与被动推进之分，消费升级仅仅是市场发展的外因，财富集中也是市场经济的表象，因为在酒水高端价格阵营，个人消费的增长无足轻重，回头看企业市场营销的攻坚指向，政务与商务消费才是拉动产品升级的那只看不见的大手。 涨价是把双刃剑。用得好，锦上添花；用不好，雪上加霜。对于二线白酒来说，由于资源与资历的局限性，贵，不一定就是奢侈品。够得上“奢侈品”的东西，得有文化、品牌、价值认同等多方支撑，才有市场可能与消费可信。一个历来都是生产大众消费级产品的企业，猛然间开发出一款上万元的新品，你能说这就是“奢侈品”吗？一味谋求高价，脱离行业本质与产品属性，背离资源特性与市场规律，只会拐进市场的死胡同。因为， “贵族的血液”，不是朝夕之功就可以生成的。 产品提价，品牌升级，要讲究资源对称与企业综合实力的匹配度。灰姑娘一夜之间成为公主，我不是质疑作者的智慧，那仅仅只是童话而已。市场是残酷的，梦想的光辉可以照进现实，务实的创新才能改变现实，推动市场发展。如果企业盲目涨价，没有规避风险的依托，销量下滑、资金链断裂、消费者远离，将是可以预见的残局。 近日，“金种子”推出终端售价1,280元的年份酒“徽蕴金种子”20年，强势介入高端白酒市场，引起业界哗然。回头梳理“金种子”主推产品，主要集中在100元左右和50元左右这两个价位，终端价150元以上产品销量很小。对于产品价位处于低端，生产历史不算长的品牌，大手笔介入千元行列，实在需要勇气。“金种子”副总裁张向阳直言，公司目前的产品及价位不符合公司的长远发展战略，但需要借助一个系列高端产品的成功推广来全面拉升品牌形象：“随着‘茅台’、‘五粮液’持续提价，安徽省内200至800元的价位空间将让位给区域品牌。而省内高端消费群体数量扩大，这个群体还没能力全部去消费‘茅台’、‘五粮液’。一线名酒升级后腾出来的价位空间，我们有必要和能力利用地缘优势推出产品去抢占”。 对此，某业内人士直言，像“金种子”这种区域性品牌生产千元产品是不明智的举措。其公司之前产品的价格定位，处于中低端，贴近老百姓的生活，千元产品则背离了这一点：“如果它真想冲刺高端的话，建议公司名称先改一下，‘金种子’摆明了目标消费者应该是广大的农民。试想，哪个农民会花上千元来买瓶酒呢”？营销专家李志起说，“金种子”推出高端产品，是出于提升品牌价值和品牌形象方面的考虑，千元产品在当地政府的支持下会有一定市场，但销量不会走大。 二线名酒涨价的一个致命弱点：价可以提，但销售上不去。这是很普遍的市场现实，却很少引起人们的深层关注，一味涨价的背后，是市场的一片孤独。虽然二线名酒基于走向全国化的品牌战略考虑需要涨价，但是不能过于悬空企业实际，忽视产品的价值规律，一旦虚空过度，品牌就会“皮之不存，毛将焉附”。产品不走量，再高的价格也无法驱动利润的车轮。提价而不增量的怪圈，往往变成了所谓的营销高手的呼啦圈。而真正沉心做市场的品牌，绝对是从最实在、最不可或缺的东西做起，不会忽悠市场，也不会被市场忽悠，才能赢得消费者的市场氛围。 二名酒如何构建具有核心竞争力的行业格局 二线名酒最缺失，也最在乎的五大要件是：人才、资金、文化、规模、企业形象。由于行业构成的历史原因，行业素质一直制约着行业发展，这是业内的遗憾和隐痛。如何提升行业形象，一直是业界有识之士努力探索的担待。 白酒营销已经进入精细化时代，从原来的简单放货转变为细致运作，实现以服务为核心的深度分销，这是酒水营销发展的趋势，也是白酒营销的突破口。传统的终端营销思维，应当从单一渠道向复合式渠道调整，原有的数个大批量走货被分解成众多单个小量走货。这种行业改变，对二线白酒企业来说，是一次巨大的市场先机——因为它将改变终端的力量对比，并不是有钱就能做好市场，还需要细致的终端管理，竞争将从资本规模的较量升级到管理服务的博弈。而这，机制灵活、善于运动、可以随时因地制宜的二线品牌企业，比体制正统、规模庞大的一线名酒企业具有更好的竞争优势。 在这样的产业背景与市场现实之下，二线白酒品牌要构建自己具有核心竞争力的行业格局，就需要多方面的综合实力的集结与分解，才能适应行业发展的现实需要。未来企业的发展，将是基于规律化与策略化的把握和嫁接，谁拥有了更多的优势与先机，谁就会走在前面。以下几个方面的建议，或许能对二线名酒品牌走出自我束缚有所帮助。 稳健发展，步步为营——在现有的优势基础上，稳健发掘企业价值，提升综合实力指数，让企业保持可持续发展的健康态。在市场上，不要力求消灭对手，学会和平共处，有的时候，善处善存，比攻击获得的利益更大化，这是多数品牌在不惜代价打压对手之后，痛定思痛、得不偿失的教训。一个容量五千万的市场，花上一亿甚至更多的费用去血拼，却无法预料守得了多久，这样的市场，“霸”与“和”，后者为上。 好高望远，务实为天——一个企业，今天与明天是一体的。只看今天，永远是一个矮子；不看明天，注定是一个瞎子。企业需要踏实务实，也必须具有前瞻意识，因为市场永远是在变化的，在变化中行动，是企业铁的规律。二线品牌根据自身的实际需要，审时度势，避虚就实，不要让企业成天只在规划里悬空发展。在企业实力与品牌辐射力尽在掌握的情势下，抓住一切时机壮大自我，借力借势更佳。 品牌为矛，产品铸盾——企业要发展，无论产品与品牌，提升是必须的。产品品牌双管齐下，攻守有理、有利、有节，能够最大限度地务实避虚，充分积累企业势能，高歌猛进不要忘了扎紧篱笆，谨防东边日出西边雨，不要得了芝麻丢了西瓜。 人企合一，市场为城——没有人才，没有人心，就没有凝聚员工智慧的力量，企业也无法做大做强，一时的成功支撑不了长久的发展。原子弹需要发射平台，而平台需要构件组合，更需要人员构建成型。以人为本，资源为天，所有优势与资源完美有效协同一致，市场力量才能综合释放，市场机遇才不会如泥鳅过手，失有所失，得无所得，空余慨然喟叹。 二线名酒的高端化如何应对一线名酒的天花板？品牌上行，营销下沉；单品突破，组合御敌；营销差异、价格人性化、品牌品位化，是二线名酒由区域化走向全国化的有效模式。 一线名酒由于价格高昂，消费人群单一，数量有限，二线名酒完全可以用优势填补这一巨大的市场空间，用规模上量来与一线名酒叫板。如果名酒是专卖店，那二线名酒就是商超，思路求变，产品求存，用规模获取利润，远比一味模仿、通路相近或重叠可行得多。差异化，无论产品、营销、还是品牌，都有巨大的可作为空间，大可不必正面与一线名酒打遭遇战，费时费力不讨好，同时衰减了品牌的攻击力。 大目标并非好战略，不要混淆大与强的概念，不要在自我感觉良好中迷失前进的方向。纵观国内二线阵营的白酒企业，因为好高骛远而顾此失彼的案例并不少见。这样的教训告诉我们，企业发展也是有规律可循的——成功，绝不是头脑发热的意外收获。 训练由狼变虎的市场个性，树立蛇也吞象的决心，保持时刻清醒的头脑，是二线名酒超越自我、“破局飞天”的三重修炼。
