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周洪江 烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司总经理
80年代末90年代初，周洪江硕士研究生毕业后来到张裕，如今，他已成为张裕葡萄酿酒股份有限公司的总经理。2005年，张裕销售收入突破30亿元，利税达8.2亿元。2006年，张裕销售收入38亿元，利税达10.25亿元。2006年8月，美国的《商业周刊》和Interbrand，联合评出的 2006年“中国品牌20强”，张裕荣登第16位。2006年10月,《福布斯》杂志评选出亚洲销售额不超过10亿美元的优秀企业，在29个中国企业中，张裕榜上有名。
2006年末，已出任张裕总经理整5年的周洪江，在我们与他盘点张裕近几年国际化所取得的一系列成绩时，他仍显得忧心忡忡。他一再推辞我们的专访，要我们多多采访一下酒行业中那些优秀企业的领导，要同张裕公司的其他领导交流一下，“企业的发展，更多地体现在集体的智慧上，体现在经营班子的团结上。企业越是发展，我就越感到如履薄冰。当我每天面对张裕的这杯葡萄美酒时，都有着自己最真实的感受：不是怡然自得，而是战战兢兢，如履薄冰。”
“有远见的人，往往满怀忧患。”在张裕公司近几年发展比较好，成为业内领军企业之一的时候，周洪江却谦虚谨慎、居安思危，业内人士评价周洪江，是一个有着忧患意识的人。
周洪江曾有两种身份，一种是官方的，当过一个区的副书记、副区长；另一种是企业界的，现在是张裕股份公司的总经理。或许正是这双重身份，才使得他的视线，延伸到了更远的地方？
周洪江1988年硕士研究生毕业后，来到张裕公司。在80年代末90年代初张裕最困惑、最艰难的时期，他和许多职工一样，与张裕不离不弃，咬牙坚持，一起度过难关。正因为体验过张裕这种艰难创业、艰苦发展的历程，周洪江对张裕始终怀有一份特殊的感情。
我们不妨顺着时光隧道走回张裕看看。
1988年，张裕面临着 “指令性生产型企业”马上向“市场经济型”转向的关键时刻。
“一时间，张裕的产品大量堆在仓库里却销售不出去。因为原来的销售科就是为调拨开票！从银行贷款生产出来的产品销售不出去，企业严重亏损，职工工资都发不出，百年张裕差点‘寿终正寝’”。谈及此，周洪江感慨万分：“和那时许多制造企业一样，1991年前后，张裕的企业管理开始痛苦地向销售导向型转变。”回味起这段心酸历程，周洪江到现在都不能释怀。
1994年，在周洪江做张裕的销售经理时，公司一年销售额仅2个亿左右，应收帐款却高达七、八千万，企业现金流极为困难。
1995年，张裕率先从“销售导向型”向“销售管理导向型”转变。
2001年，张裕进入“营销导向型”阶段。
2001年，张裕与法国葡萄酒第一厂商卡斯特集团，进行全方位的战略合作，除在廊坊建立合资公司外，双方斥资6千万元合建的张裕·卡斯特酒庄，正式开业、投产。至此，张裕迈上国际化快车道。
继2002年烟台张裕卡斯特酒庄建成投产后，2006年，北京张裕爱斐堡国际酒庄、辽宁张裕冰酒酒庄、新西兰张裕凯利酒庄等先后亮相，张裕“四大酒庄”阵营凸现。同时，2006年，24万瓶张裕解百纳成功出口德国，汉莎航空公司还把张裕解百衲用在飞往亚洲各地航班的头等舱上，中国具有自主知识产权的干红产品，第一次大规模进入欧洲。
对于张裕国际化的这些举措，周洪江则更多地归功于中国市场发展的大环境以及中国葡萄酒的快速发展，归功于孙利强董事长在80年代末张裕最艰难的时候，带领企业走出困境，继而走出了一条稳健发展的道路。他知道，张裕的国际化，任重而道远，他告诉我们，“如果说，我们今天能够成为中国葡萄酒业的领军企业之一，是因为我们起步早，从爱国华侨张弼士1892年在烟台投资300万两白银到今天，张裕已经走过了115年的历程，张裕是历史积淀使然；我们做得还远远不够。对张裕来说，以销售收入指标来衡量，在国际的葡萄酒业排名刚刚进入第20位。未来3年，国际葡萄酒业前10强都是我们的标杆。”
周洪江坦承压力很大，他诚恳地说，“张裕上市公司的属性，要求企业每年的经营指标都要有稳健的增长，这构成了我的第一层压力；市场竞争就像是跑马拉松，张裕虽然现在跑在前面，但后面的跟跑者追得很紧，如果自身体力不支，竞争者就会后来居上，这构成了我的第二层压力。葡萄酒产业是个国际化程度较高的行业，中国葡萄酒业包括张裕在内，离世界顶尖级的葡萄酒企业在企业规模、市场观念、现代管理等方面还有相当的差距，这构成了我的第三层压力。”
这三层压力让他时时反思。体现在具体工作上，首先是采取有效措施，保证公司管理团队和骨干队伍，不发生流失，第二，避免决策性错误。三是保证1500人的销售队伍和3000家经销商快速适应公司和市场的发展，四是在国内不断推广、宣传葡萄酒文化。
面对压力，面对恼烦，周洪江也有解决的办法，“当烦恼来临时，我就会去爬山，或是迎着大海快步行走，这个方法很有效。”
我们从忧患者周洪江的身上，也看到了他自信、乐观和执着的一面。我们相信，有周洪江以及张裕优秀的经营管理团队，百年张裕的国际化会越走越远。
